1.2.7.1 Inleiding

Met onze bedrijfsvoering werken we eraan om de beleidsdoelen van de Meerjaren Programma Begroting zo effectief en efficiënt mogelijk te bereiken.
We zien dat het steeds beter gaat met de gemeentelijke financiën. In de MPB 2017-2020 hebben we samen met u de koers ingezet naar blijvend financieel herstel. We willen dat onze reserves groter worden en dat onze schulden kleiner worden. De markt voor ons grondbedrijf is verbeterd. De vraag naar bedrijventerreinen neemt toe en we zijn bezig de achterstand in de bouw van woningen in te halen.
We hebben de decentralisaties binnen het sociaal domein met veel energie doorgezet. Dat was extra lastig doordat de overdracht van data slecht verliep en het rijk forse efficiencykortingen toepaste op de budgetten voor de Wmo en de Jeugdzorg. We hebben een beter beeld gekregen van onze uitgaven en kunnen die daardoor beter beheersen. De gegevensstromen zijn langzamerhand voor het grootste deel op orde gekomen. We werken verder aan de transformatie van het Apeldoornse sociaal domein. En er staat alweer een andere grote opgave voor de deur: de implementatie van de Omgevingswet.
We wachten in spanning op de uitspraak van de rechtbank over de precariobelasting die we Liander hebben opgelegd over de periode 2011-2014. Liander is het daar niet mee eens en vecht de precariobelasting tot het hoogste rechtscollege aan.
Als de economie groeit, stijgen vaak ook de inflatie en de rente. De rente is nu historisch laag. Daar hebben we van geprofiteerd. Toch verwachten we dat de rente voorlopig laag blijft.
Onze ambities, zoals die in het Bestuursakkoord, zijn er niet voor niets. We werken er hard aan om ze te realiseren. Onze manier van bedrijfsvoering helpt daaraan mee. We zorgen er ook voor dat onze organisatie klaar is voor de toekomst. De digitale transformatie heeft gevolgen voor vooral ondersteunende en administratieve functies. Daar hebben we aandacht voor. We hebben er ook aandacht voor dat er een gezonder evenwicht is tussen jongere en oudere medewerkers. Om klaar te zijn voor de toekomst is ook de verbouwing van het stadhuis nodig. Het wordt het Huis van de Stad met een geïntegreerde dienstverlening, flexibel werken in domeinen en een gemoderniseerd vergadercentrum.

1.2.7.2 Anders Denken Anders Doen

Het belangrijkste doel van de organisatieverandering in 2012/2013 was om een organisatie te hebben die op de toekomst is voorbereid. Dat wil zeggen: een organisatie die flexibel is, in staat is te veranderen en zich op een organische manier steeds weer verder ontwikkelt. Daarvoor heeft de organisatie zich de afgelopen jaren flink ingespannen met als kernwaarden: betrokken, uitnodigend en slagvaardig (BUS). De directieraad stuurt daar sterk op. Verder hebben we de afgelopen jaren actief gewerkt aan het meer lean maken van de organisatie, het flexibiliseren en verjongen van ons personeel (onder andere door vaker trainees in te zetten) en het herplaatsen van boventallige medewerkers. We hebben medewerkers en teams sterk gestimuleerd om ontwikkeltrajecten te volgen. En we hebben een management development-programma opgezet om zittende en nieuwe managers de komende jaren te versterken in hun rol. We hebben ook veel aandacht besteed aan het thema Integriteit. Door al die maatregelen willen we beter aansluiten bij veranderingen in de samenleving. Tot slot hebben we op 1 april 2016 de structuur van onze organisatie gewijzigd.
We gaan hieronder in op deze ontwikkelingen.

Doorontwikkelen en optimaliseren
Om steeds op de toekomst te zijn voorbereid zoeken we steeds naar de organisatiestructuur die het beste past bij de opgaven van dat moment. Organisch doorontwikkelen noemen we dat. Welke stappen kunnen eruit, wat kunnen we samenvoegen, hoe kunnen we de digitalisering zo goed mogelijk gebruiken? Het HRM-beleid en I-beleid bijvoorbeeld zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarom hebben we er in 2016 voor gekozen beide samen te brengen in een integrale I-visie. We hebben daarvoor een uitvoeringsprogramma gemaakt.

Organisatie
We hebben op 1 april 2016 de organisatie veranderd. De directieraad is van 3 naar 2 directeuren gegaan, we hebben een programmadirecteur Dienstverlening en Bedrijfsvoering aangesteld en we zijn van 13 naar 11 eenheden gegaan.
We hebben de afgelopen jaren actief gewerkt aan het meer lean maken van de organisatie. Zo hebben we onder meer de administratie van verlofregistratie, urenregistratie en inhuur eenvoudiger gemaakt. Verder geeft vanaf 2017 de programmadirecteur Dienstverlening en Bedrijfsvoering rechtstreeks leiding aan proces- en organisatieverbetering om nog effectiever te werken.

Schoonmaak
We dagen medewerkers uit om regelmatig hun manier van werken en gewoontes tegen het licht te houden. We noemen dat ‘Operatie Voorjaarsschoonmaak’, Net zoals bij de voorjaarsschoonmaak moeten ze zich telkens afvragen: Hebben we dit nog nodig? Stoffen we het af of gooien we het weg? Ook dit is een van de manieren om door te ontwikkelen, om fris, aansprekend, innovatief en bij de tijd te blijven.

Functies
We investeren in kwaliteit van en opleiding voor secretaresses. We zetten secretaresses efficiënter in met de start van de eerste vakgroep secretaresses in 2016. Tien secretaresses vanuit één vakgroep vervangen elkaar, regelen telefonische bereikbaarheid en standaardiseren werkzaamheden. In 2017 volgen nog twee vakgroepen.
Een andere ontwikkeling is dat we steeds minder laag ingeschaalde, administratieve functies nodig hebben. Digitale systemen en processen nemen het papieren productiewerk over. Gegevens hoeven maar één keer te worden ingevoerd en kunnen daarna vaker en ook door anderen worden gebruikt. We hebben in 2016 in beeld gebracht om welke functies het gaat. Het gaat om functies in 22 teams. We hebben de managers van die teams daarover geïnformeerd en er in gezamenlijk overleg over gepraat. We zetten in 2017 verdere stappen om - als deze functies stoppen - de medewerkers zo snel mogelijk te laten meedoen aan mobiliteitsactiviteiten. Dat doen we in overleg met de teammanagers en de medewerkers en in goede samenwerking met de OR.

Loopbaancentrum
Dit is een van de redenen waarom we in 2016 zijn begonnen met de voorbereiding van een gemeentelijk Loopbaancentrum. We moeten personeel zo veel mogelijk herplaatsen voordat ze hun functie verliezen. Dat is belangrijk in de eerste plaats voor de medewerkers zelf, maar natuurlijk ook omdat we daardoor kosten besparen. Het Loopbaancentrum is ook nodig omdat we zien dat de afstand tot de arbeidsmarkt voor veel van onze medewerkers erg groot is. Zij hebben nu nog tijd om die afstand te verkleinen. Dan is het goed als er een goed en actueel instrumentarium beschikbaar is dat hen helpt om sneller fit voor de arbeidsmarkt te worden. Dat gaat het Loopbaancentrum bieden.

Mobiliteit en ontwikkeling

Aantallen
Bij de reorganisatie in 2013 kreeg de organisatie de opdracht om de formatie met 245 fte te verminderen. Tussen 2011 en 2013 is de formatie fors afgenomen door bevriezing van vacatures, natuurlijk verloop en het opzeggen van tijdelijke dienstverbanden. Op 1 januari 2013 is de eenheid Mobiliteit en Ontwikkeling (M&O) begonnen met 124 medewerkers (102 fte). M&O is een tijdelijke eenheid die tot 1 januari 2017 herplaatsingskandidaten hielp een (andere) baan te vinden.

Op 31 december 2016 had M&O nog 7 medewerkers die worden betaald vanuit het frictiebudget:

• 1 medewerker heeft per 1 januari 2017 een andere baan gevonden,
• 2 medewerkers hebben reorganisatie-ontslag gekregen;
• 1 medewerker is ziek uit dienst gegaan;
• 3 medewerkers gaan in 2017 met pensioen.
  Deze 3 medewerkers zoeken niet meer een nieuwe loopbaan of aanstelling. Ze blijven tot aan hun pensioen voor hun aantal contracturen op tijdelijke functies voor de gemeente aan het werk.

De medewerkers die met reorganisatie-ontslag zijn, worden ook na hun ontslagdatum geholpen bij hun zoektocht naar een betaalde baan.

Nieuwe herplaatsingskandidaten
Na de reorganisatie zijn er nieuwe organisatieaanpassingen geweest. Daardoor zijn er 5 nieuwe herplaatsingskandidaten bij gekomen:

• 3 medewerkers door de reorganisatie bij DIV (Documentaire Informatie Voorziening); daarvan hebben 2 medewerkers al een tijdelijke plaatsing of proefplaatsing;
• 2 medewerkers door de reorganisatie bij HRM; 1 medewerker heeft inmiddels een vaste baan en een andere medewerker heeft proefplaatsing met uitzicht op een vaste baan.

Opvolger M&O
U las al dat  we in 2016 zijn begonnen met de voorbereiding van een ‘opvolger’ voor de eenheid Mobiliteit en Ontwikkeling: het gemeentelijk Loopbaancentrum.

1.2.7.3 Op weg naar een toekomstgerichte organisatie

Dienstverlening
Naar een 24/7 service
Dit onderdeel staat in de aparte paragraaf Dienstverlening.

Huisvesting
Naar een Huis van de Stad
Het stadhuis van Apeldoorn is 25 jaar oud en staat voor een grote verbouwing en renovatie. We hebben in 2016 het Programma van Eisen gemaakt op basis van wat we willen bereiken op het gebied van dienstverlening, verduurzaming, hospitality en kantoorconcept. U heeft begin juli dat programma vastgesteld en het krediet beschikbaar gesteld. Op basis van het programma maken we nu eerst een voorlopig en daarna een definitief ontwerp. Hiervoor hebben we eind 2016 een interieurarchitect, een installatie-adviseur en bouwkundig architect aangetrokken. De oorspronkelijke architect (Hans Ruijssenaars Architecten) is hier nauw bij betrokken. De verbouwing moet in 2018 beginnen en is in 2020 klaar.

Personeel
Klaar voor de toekomst
Uitvoering HRM-visie
We hebben de afgelopen jaren gewerkt aan de uitvoering van onze HRM-visie 2013-2016. Daarvoor hebben we onder meer de voorziening frictiekosten gebruikt. Ons beleid heeft als doel een excellente organisatie te worden: flexibel, mobiel, goed opgeleid, met evenwicht tussen ervaring en jonge mensen. De voorziening frictiekosten is er vanaf 1 januari 2017 niet meer. Daarom moeten we de kosten van uitvoering van een deel van ons beleid voortaan betalen vanuit bestaande begrotingsposten.

Interne mobiliteit
Om als organisatie klaar te zijn voor de toekomst is het belangrijk dat medewerkers mobiel zijn. Dat hebben we ook in 2016 gestimuleerd. We hadden 139 vacatures, waarvan er 53 intern zijn vervuld. Als een managementfunctie vrijkomt, doen we actief ons best om ook die intern te vervullen. We doen dat in zogenaamde managementtafels. Aan een managementtafel maken we proactief matches om zo interne mobiliteit te bevorderen. We zijn hier in de loop van 2016 mee begonnen en we gaan er de komende jaren mee door.

Herplaatsing
Het Sociaal Plan is per 1 januari 2017 gestopt. Maar er zijn ook nu nog mobiliteitsvragen en we zien belangrijke ontwikkelingen op ons afkomen. De digitale transformatie heeft gevolgen voor tientallen functies, vooral ondersteunende en eenvoudig administratieve functies. De meeste daarvan verdwijnen op redelijk korte termijn. Daarmee ontstaat een nieuwe groep van mensen voor wie we herplaatsing moeten regelen. Ons beleid is om deze medewerkers zo vroeg mogelijk te helpen. We hebben dat beleid in goed overleg met onze sociale partners afgesproken, De organisatie kan op dit punt niets meer aan, na alle inspanningen van de afgelopen jaren. We moeten andere instrumenten gebruiken om medewerkers bemiddelbaar te maken en uiteindelijk intern of extern te kunnen herplaatsen. Daarvoor is het loopbaancentrum opgezet, waar u al over las. U heeft hiervoor geld opgenomen in de MPB 2017-2020.

Verjonging
De organisatie heeft jaren ‘op slot’ gezeten. Er zijn al die tijd geen nieuwe medewerkers bijgekomen, omdat alle vacatures waren bevroren. We nemen nu weer jonge medewerkers aan om tot een gezond evenwicht te komen tussen jongere en oudere medewerkers. Zo werken er nu onder meer 14 trainees in de organisatie. Het blijft een uitdaging om hen vast te houden en perspectief te bieden.
We hebben ons stagebeleid vernieuwd, waardoor ook de voorwaarden voor stagiaires aantrekkelijker zijn geworden.
We zijn het met de Ondernemingsraad (OR) en het Georganiseerd Overleg (GO) nog niet eens geworden over de toekomstige inzet van de Beroepsbegeleidende Leerweg (BBL). We praten nog over de kansen van een aantal BBL-opleidingen. Daarbij zijn we vooral bezorgd over de administratieve richting, gezien de ‘bedreigde functies’.

Goede gesprekken
Onder meer met trainingsprogramma’s hebben we extra aandacht besteed aan het voeren van goede gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden. Het administratieve deel van de gesprekken is makkelijker geworden, omdat de stukken voor de hele cyclus nu digitaal bereikbaar zijn. In de loop van het jaar bleek dat we sommige onderdelen nog gebruikersvriendelijker konden maken. Dat hebben we in 2016 gedaan.
Het project netto-urenplanning is een extra aanleiding voor goede gesprekken. Medewerker en leidinggevende bepalen aan het begin van het jaar wanneer de medewerker de uren werkt die hij moet werken. Daarbij houden zij rekening met de pieken en dalen in het werk. We hebben de netto-urenplanning in 2016 voorbereid en zijn er in 2017 mee begonnen.

Ontwikkeling
We hebben medewerkers en teams sterk gestimuleerd zich te ontwikkelen. Onder meer doordat HRM 50% van de kosten betaalde vanuit het frictiebudget.
In bijna alle eenheden hebben de eenheidsmanagers hun medewerkers geschouwd om te zien hoe ze passen in onze strategische personeelsplanning. Zo kunnen we zien welke competenties er nu zijn en welke we nodig hebben. Op basis daarvan hebben we het ontwikkelprogramma en het aannamebeleid verder vormgegeven. In 2017 gaan we het management schouwen.
We hebben er aan gewerkt dat de interne adviseurs van de ambtelijke en bestuurlijke top nog professioneler worden. We zijn in 2016 dat programma begonnen en gaan er in 2017 mee door.
We hebben in 2016 ook een Management Development programma opgezet. Hiermee helpen we zittende en nieuwe managers om de komende jaren sterker te worden in hun rol van manager.

Integriteit
We hebben in 2016 veel aandacht gehad voor het thema ‘integriteit’. Het management heeft zich hier in verschillende sessies mee beziggehouden. In 2017 pakken we dat thema door de hele organisatie actief aan. We werken dan aan bewustwording (‘moreel beraad’), geven scholing en evalueren het huidige integriteitsbeleid.

IKB
Bij modern personeelsbeleid past dat we medewerkers zo veel mogelijk vrijheid geven om eigen keuzes te maken binnen de arbeidsvoorwaarden. We hebben daaraan in 2016 gewerkt met de voorbereiding van het individueel keuzebudget (IKB). Dat is in 2017 van start gegaan. De invoering van het IKB volgt uit het CAO-akkoord 2013-2015. Medewerkers kunnen zelf kiezen hoe ze het IKB gebruiken. Ze kunnen het bijvoorbeeld reserveren om te laten uitbetalen op een moment dat ze zelf bepalen.Of ze kunnen er extra vakantieuren mee kopen of de kosten van een opleiding mee betalen.

Regiofunctie
Als excellente organisatie willen we ook een regiofunctie vervullen als dat een toegevoegde waarde heeft. Momenteel voeren we diensten uit voor onder andere de gemeente Epe, Tribuut, OVIJ en Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG). Dit soort samenwerking leidt voor alle partijen tot schaalvoordelen. Bovendien kunnen onze medewerkers hun expertise verder ontwikkelen en breder inzetten.

Informatie
We hebben in 2016 aandacht besteed aan vier belangrijke onderwerpen op het terrein van de informatievoorziening:

Security & privacy
De Wet Meldplicht Datalekken heeft ook bij ons een rol gespeeld. Wij hebben 7 keer een datalek bij de Autoriteit Persoonsgegevens moeten melden. Hierbij bleek dat een ’ongeluk in een klein hoekje kan zitten’. Als medewerkers iets niet weten of niet goed opletten, kan dat al snel tot een datalek leiden. Daarom zijn we begonnen met een programma om kennis en kunde bij de medewerkers op dit terrein te vergroten. Verder lichten we de werkprocessen door, om te zien welke security- en privacyrisico’s er zijn. Overigens hebben onze meldingen niet geleid tot een boete. We hebben in 2016 ook maatregelen genomen om ervoor te zorgen dat onze ICT op dit punt in orde is en in orde blijft.

I-visie
We hebben in 2016 de I-visie vastgesteld. Diverse processen worden in de (nabije) toekomst steeds verder geautomatiseerd. We kunnen onze klanten daardoor sneller en beter helpen. We kunnen processen efficiënter laten verlopen en krijgen meer mogelijkheden voor het gebruik van data. Door deze ontwikkeling zullen functies vervallen. Aan de andere kant zullen er ook nieuwe functies ontstaan. U heeft in de MPB geld beschikbaar gesteld om actief op deze ontwikkelingen te kunnen reageren.
We breiden onze dienstverlening aan anderen regelmatig uit. Sinds 2016 verzorgt de eenheid Informatievoorziening ook de IT-voorzieningen van Tribuut en CJG. Informatievoorziening beheert ook een deel van de technische infrastructuur van de gemeente Epe.

Basisregistraties
De invoering van het Stelsel van Basisregistraties begint nu op stoom te komen. Inmiddels zijn de Basisregistratie Personen (BRP), Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG) en Waardering Onroerende Zaken (WOZ) aangesloten op de landelijke voorziening. Als gemeente beheren wij de bron van die registraties, De Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT) is in december aan de landelijke voorziening aangeboden. De Basisregistratie Ondergrond (BRO) volgt in 2017. Daarnaast zijn we inmiddels goed op weg om de koppelingen te maken met andere registraties, waar we geen bronhouder van zijn. Dat zijn bijvoorbeeld de Basisregistratie Kadaster (BRK) en de Basisregistratie Handelsregister (NHR).

Documentair management systeem
Alle eenheden zijn nu aangesloten op het documentair management systeem (DMS). In de volgende fase gaan we de bestuurlijke ’stukkenstroom’ verder digitaliseren. Verder zien we ook bij de post- en archiefvoorziening een steeds verdere afname van papier, onder meer door de digitalisering van het bouwarchief.

Financieel beheer
Naar een beter jaarrekeningproces
Het jaar 2016 stond in het teken van de ‘verbouwing’ van de administratie. Die verbouwing gebeurt voor het grootst deel achter de schermen, maar heeft grote invloed op delen van de gemeentelijke organisatie. De administratie is per 1 januari 2017 helemaal opnieuw ingericht en voldoet daarmee aan de nieuwe eisen van de gewijzigde BBV-regelgeving (Besluit Begroting en Verantwoording).
We hebben er in 2016 ook hard aan gewerkt dat de betaling van facturen zo efficiënt mogelijk verloopt. De betaling gebeurt nu steeds meer digitaal, wat betekent dat we de facturen sneller betalen.
De digitalisering zie je ook op andere werkvelden terug. Zo werken we steeds meer met onze rapporteringstool Lias. Hierin maken we nu de begroting en de jaarrekening, die we vervolgens ook digitaal online beschikbaar stellen. Ook leggen we in Lias nu onze risico’s op een gestructureerde manier vast.
In 2016 hebben we ook grote stappen gezet om het proces van interne urenverantwoording efficiënter te maken. We hebben bijvoorbeeld heel veel urenregels geschrapt. Ook hebben we het systeem veranderd dat we hiervoor gebruiken. We werken met ingang van 2017 niet meer met (het inroosteren van) verlof, maar met het roosteren (en verantwoorden) van de uren die medewerkers moeten werken.

Sociaal domein
Door de decentralisaties in de zorg, jeugd en participatie is de regionale gemeentelijke samenwerking vanaf het jaar 2015 sterk toegenomen.

• Bij de uitvoering van de Wmo voeren we samen met andere gemeenten een inkoopbeleid voor ondersteunende diensten.
• We hebben een nieuw regionaal vervoerssysteem opgezet voor de zeven gemeenten van de regio Stedendriehoek plus Hattem en Heerde. Dit vervoerssysteem combineert onderdelen van het openbaar vervoer en het collectieve vervoer, zoals de Regiotaxi en het leerlingenvervoer.
• We hebben samen met de andere Stedendriehoekgemeenten met verzekeraar Achmea/Zilveren Kruis regionale afspraken gemaakt over de wijkverpleging en de vermindering van bedden in de zorg.
• Bij de Jeugdwet zijn bovenregionale afspraken gemaakt over de inkoop van de zwaardere zorg (meestal gedwongen) en regionale afspraken over de inkoop van ondersteunende diensten in Stedendriehoekverband.
• Bij de participatiewet is er de regionale werkkamer, waarin de gemeenten in de Stedendriehoek en op de Noord-Veluwe samenwerken om banen te ontwikkelen voor mensen met een arbeidshandicap.

1.2.7.4 Ontwikkelingen bij de bestuurlijke organisatie

Vensters voor bedrijfsvoering
Sinds 2013 doen we mee aan ‘Vensters voor bedrijfsvoering’. Dat is een online tool die laat zien hoe wij het met onze bedrijfsvoering doen ten opzichte van andere gemeenten. Deze benchmark geeft ons waardevolle informatie om te bapelen of we op onderdelen van de bedrijfsvoering moeten bijsturen.

Vernieuwing begroting en verantwoording
In opdracht van het VNG-bestuur heeft een commissie geadviseerd over vernieuwing van het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten. De belangrijkste aanleiding daarvoor  was dat de VNG de  rol van de gemeenteraad om kaders te stellen en te controleren wil versterken. De commissie pleit onder meer voor betere vergelijkbaarheid van begrotingen. De nieuwe BBV-regels zijn inmiddels verwerkt. De paragraaf Bedrijfsvoering blijft bestaan en staat nu ook in de MPB 2017-2020. De inhoud van deze paragraaf is met ingang van 2017 wel iets beperkter geworden, omdat de volledige overhead nu onder een apart taakveld (004) is opgenomen.

Gemeentelijke overheid
Sturen op kerntaken en andere rol
Bij ons beleid en de uitvoering daarvan laten wij ons leiden door de uitgangspunten voor de rolverandering van 'de Andere Overheid'. De inwoner van Apeldoorn staat daarbij voorop. Het betekent ook dat wij niet meer als vanzelfsprekend taken oppakken en uitvoeren.
Bij het werk van de raadsgriffie om u te helpen bij uw werk lag de nadruk op:

• het regelen van en adviseren over de procedures en processen;
• advisering en ondersteuning met een meer inhoudelijk karakter.

U vindt het belangrijk om betrokken, vooruitstrevend en innovatief uw werk te kunnen doen.

Betere positie gemeenteraad
Landelijk is er een discussie over de vraag hoe gemeenteraden een sterkere positie kunnen krijgen in een samenleving die steeds ingewikkelder wordt. Het gaat daarbij om 2 zaken:

• hoe kunnen we er zeker van zijn dat de gemeenteraad goed de feiten kent;
• hoe kunnen we op de juiste manier vooruitlopen op nieuwe technologische ontwikkelingen.

U heeft op 23 juni 2016 de motie ‘Versterken positie raad’ aangenomen. Naar aanleiding daarvan heeft u een raadsdenkgroep de opdracht gegeven te bepalen hoe uw positie kan worden versterkt. De raadsdenkgroep heeft dit is uitgewerkt langs drie lijnen:

• vergroten van kennis (inhoud);
• verbinding en contact met samenleving, politiek en bestuur;
• sterkere processturing.

U heeft hiervoor in 2016 bij de begrotingsbehandeling 2017 geld voor vrijgemaakt. Met ingang van 2017 maken we actief beleid om uw positie en die van de raadsgriffie als uw ondersteuner en adviseur nog beter te maken.

Raadscommissies
U heeft in 2016 meer met raadscommissie gewerkt. Naast de vaste ondersteuning door de rekenkamercommissie en het Audit Comité waren begin 2016 drie werkgroepen actief: Monitoring Sociaal Domein, Veiligheid en Modernisering Begroting. Eind 2016 kwamen daar de werkgroepen Verbonden Partijen, Gebiedsgericht Werken en (onderzoek) Windenergie bij.

Informatie
Brieven van ons aan u vormen een essentiële rol in onze informatieplicht. We hebben in 2016 bijna geen gebruikgemaakt van het instrument startnotities, waarin we u scenario’s schetsen. De omkering van de begrotingscyclus is in 2016 nog maar voor een klein deel uitgevoerd.

Politieke Markt
Interactie en communicatie
De Politieke Markt Apeldoorn blijkt een goede manier van werken. Zij biedt de beste kansen om de lokale democratie goed te laten functioneren. Daarmee is zij het centrale punt voor de raadscommunicatie.
In 2016 heeft u een paar andere manieren van werken geprobeerd, zoals meer op locatie vergaderen en andere vormen van dialoog met de raad.

Inbreng van buiten
We willen niet alleen het geluid van buiten naar binnen brengen, maar ook als raad, college en organisatie meer naar buiten treden. Zo zien we beter wat de wensen, belangen en opvattingen van onze inwoners zijn. Het is het beste als u informatie van ons en vanuit de organisatie krijgt én steeds meer ook van inwoners en instellingen van de stad en de dorpen. Zo kunnen we de kwaliteit van onze besluiten verbeteren. In dit kader hebben u en wij actief inwoners en organisaties opgezocht.
In 2016 heeft u een aantal activiteiten samen met ProDemos (voorlichtingscentrum op het gebied van burgerschap, rechtsstaat en democratie) uitgevoerd. Een daarvan was Klassenbezoek, waarbij verschillende Apeldoornse middelbare scholen in de raadzaal les kregen over de gemeenteraad. Een andere was de cursus Politiek Actief voor alle Apeldoorners die interesse hebben in lokale politiek. Daar was veel belangstelling voor en de cursus was een succes.

Digitaliseren, social media en internet-tv
Alle agenda’s en de stukken voor de raad en PMA staan in het raadsinformatiesysteem (RIS) dat ook voor inwoners toegankelijk is. Het RIS is afgelopen jaar vernieuwd. Via Politiek Portaal zijn alle openbare informatie, inclusief vergaderschema’s, digitaal toegankelijk voor inwoners.
Een divers medialandschap is belangrijk. De Politieke Markt Apeldoorn is via webcast in vier vergaderzalen te volgen. Hierdoor zijn alle vergaderingen overal toegankelijk, zowel live als in het archief.

Social media als Facebook en Twitter hebben een belangrijkere plek gekregen in uw communicatie en die van raadsfracties en individuele raadsleden. U heeft een eigen twitteraccount: @raadapeldoorn en een facebookaccount: facebook.com/gemeenteraadapeldoorn

1.2.7.5 Andere belangrijke onderwerpen

Formatie en bezetting

De vastgestelde formatie was per december 2016 1141 fte. Dat is 9 fte’s minder dan in 2015.U ziet hieronder een overzicht van de cijfers.

Bij Formatie zijn de cijfers van Mobiliteit en Ontwikkeling en Raadsgriffie niet meegenomen.

De cijfers van Bezetting zijn inclusief:
- medewerkers in vaste dienst
- medewerkers in tijdelijke dienst
- medewerkers die bovenformatief in de eenheden geplaatst zijn, onder anderen remplaçanten (dat zijn medewerkers die hun stoel alvast beschikbaar stellen vanwege toekomstig pensioen)
- re-integratiekandidaten
- medewerkers met een proefplaatsing,
maar exclusief medewerkers van het Jeugd Werk Garantieplan (JWP).

Externe inhuur
We hebben in 2016 meer extern personeel ingehuurd dan in 2015. De inhuur was in 2016 totaal 186,26 fte’s en in 2015 totaal 158,66 fte’s.
In het overzicht hieronder ziet u de verdeling van de fte’s over de verschillende eenheden. Daar zitten ook de trainees bij en detacheringen vanuit collega-overheden.

We kunnen niet van alle eenheden de hoeveelheid inhuur in 2016 een-op-een vergelijken met die in 2015, omdat een aantal onderdelen een andere plaats in de organisatie hebben gekregen. Maar als we een nauwkeurige analyse van de cijfers maken, zien we dat de stijging vooral zit bij Ruimtelijke Leefomgeving, Jeugd, Zorg en Welzijn en Werkplein Activerium.

Redenen voor inhuur
In de afgelopen periode hebben we externe inhuur vaak gebruikt om bij de bedrijfsvoering te helpen. Daarnaast ook omdat er tijdelijk behoefte was aan extra personeel in het sociaal domein. De capaciteit die we nodig hadden, had vaak een specialistisch karakter, zoals voor de Wmo of ICT.
Decentralisaties
De decentralisaties zorgen nog steeds voor veranderingen in werkprocessen en voor werkprocessen die niet optimaal zijn. Daardoor hadden we in 2016 bijvoorbeeld nog geen beeld van de definitieve formatie die de eenheid JZW nodig heeft om de extra taken uit te voeren. We konden dus ook nog niet besluiten om takenpakketten om te zetten naar structurele vacatures. Bovendien is een aantal budgetten tijdelijk. Daardoor is het een te groot risico voor de bedijfsvoering om de vaste formatie uit te breiden. Met inhuur hebben we de flexibiliteit die nodig is om ook inzet te verminderen als taken in de toekomst niet structureel blijken te zijn.
Werkplein Activerium
De gemeentelijke taken van het Werkplein Activerium op het gebied van bemiddeling naar werk komen op termijn in een aparte organisatie. Dat proces loopt nog. Daarom vullen we vacatures voorlopig tijdelijk en vaak met inhuur in. Zo kunnen we rekening houden met wat er in de toekomst gebeurt. We doen dat ook om de formatie te kunnen verkleinen als we in de toekomst minder klanten hebben.
Omgevingswet
Voor Ruimtelijke Leefomgeving was de onzekerheid over de gevolgen van de Omgevingswet een belangrijke reden om voorlopig de flexibiliteit van inhuur te gebruiken.

Van vast naar flexibel
We investeren in verdere flexibilisering van ons personeel. We zien dat steeds meer functies niet structureel nodig zijn, maar dat tijdelijke opdrachten elkaar opvolgen. Ons eigen personeelsbestand is niet zo flexibel. Daarom moeten we vaak personeel inhuren voor korte opdrachten en als snelle actie nodig is. Door ons personeelsbestand meer ‘flexfit’ te maken en te houden kunnen we beter reageren bij snelle veranderingen in taken. De komende jaren willen we vaker mensen die we voor lange tijd inhuren en die hebben laten zien dat ze breed inzetbaar zijn, zelf in dienst nemen. Dat geldt ook voor trainees. Dat past binnen ons doel om de organisatie te verjongen en kosten te beheersen.

Ziekteverzuim
Het verzuimpercentage van 2016 is ten opzichte van 2015 gedaald, van 5,5% naar 5,2%. Hiermee is een einde gekomen aan de stijging van het ziekteverzuim sinds 2013.

Probleem bij veel gemeenten
De afgelopen vier jaar was het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van de 100.000⁺-gemeenten (exclusief de 4 grootste gemeenten) nogal stabiel, rond 5,1%. Een onderzoek dat Stichting Arbeidsmarkt en Opleidingsfonds (A+O fonds) Gemeenten niet lang geleden uitvoerde, voorspelt dat het verzuim bij gemeenten gaat stijgen. Een van de oorzaken lijkt dat gemeenten moeite hebben door te gaan met hun verzuimbeleid. Het zogenaamde kort verzuim duurt langer dan vroeger. Het lijkt erop dat:

• de analyse van het probleem niet juist is;
• het plan van aanpak niet goed genoeg werkt;
• gemeenten niet genoeg in staat zijn het probleem op te lossen.

Re-integratie van medewerkers die echt heel lang ziek zijn lukt veel gemeenten niet volgens het A+O fonds.

Integrale aanpak
In 2016 hebben we veel stappen kunnen zetten in de goede richting met het project Integrale aanpak verzuim. Bij die aanpak horen onder andere een bewustwordingscampagne, trainingen, nog meer aandacht voor goede gesprekken en extra aandacht voor moeilijke gevallen.
Er zijn grote verschillen tussen eenheden en teams. Daarom gaan we meer gericht (maatwerk)acties inzetten in teams waar het goed gaat en in teams waar het minder goed gaat.
Verder kunnen leidinggevenden meedoen aan (intervisie)sessies over specifieke problemen. We denken ook na over workshops die (zieke) medewerkers kunnen volgen. En we geven meer aandacht aan preventie, het voorkomen van verzuim. Daarvoor gaan we beter informatie geven over IZA Bedrijfszorg. We gaan ook de workshops van IZA over balans tussen werk en privé meer per team en effectiever inzetten. En we gaan aandacht besteden aan onderwerpen als gezonder eten en stoppen met roken.

Ziekteverzuimpercentage per kwartaal 2011 t/m 2016 gemeente Apeldoorn